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Apuntes /Empresariales |
| El talento |
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Trabajo
realizado y enviado por:
Fabio Sánchez De La Pava
fsdelap@epm.net.co
fsanchez@eeppm.com
Ingeniero Civil
Especialista en Gerencia Pública
Medellín - Colombia
Indice
1.
Introducción
El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento
de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto
a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de
lo contrario se detendrá.
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse
y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha
llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propósitos,
siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administración
efectiva uno de los logros más grandes que haya podido alcanzar.
El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más
que vivir una época de cambios, vivimos un cambio de época.
Las nuevas tenencias en el mundo de la economía y del trabajo y
la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada
vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para
las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar
para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, -en ocasiones
a través de experiencias dolorosas-, que estar "mejor preparado"
significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado,
sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente
y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos.
Es por ello, que la administración del recurso humano tiene como
una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por
una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo
para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad
en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento
y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Gerenciar o dirigir el recurso humano no es tarea nada fácil. Los
ejecutivos, empleados u obreros presentan características culturales
muy típicas de nuestro entorno social y político que hacen
de su dirección algo difícil y complicado. Su vida familiar,
la presencia de violencia, sus conductas agresivas, el alcoholismo y otras
drogas, la falta de compromiso, pertenencia y motivación y por
consiguiente su irresponsabilidad en el trabajo que se manifiesta de múltiples
maneras.
Es la gerencia del talento humano la que debe incrementar a través
del recurso humano el descubrimiento de habilidades como actitudes en
beneficio de la organización. Si un elemento de la organización
no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se
le considera potencialmente un buen prospecto por otras características
personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan
ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación
dentro de la misma.
El gerente, cualquiera que sea, deberá conseguir, hacer y mantener
personas integrales, humanas y competentes, logrando el desarrollo a nivel
individual y social a escala física, afectiva y sicológica
para obtener el mayor desempeño, resultado y valor agregado de
cada persona.
Toda empresa para competir hoy necesita imaginación y nuevas ideas.
Las compañías están hambrientas de talento y necesitan
personas que analicen nuevas maneras de hacer negocio. Para ello, es necesario
que la dirección facilite la puesta en marcha de estas ideas. Muchas
organizaciones están aún ancladas en el pasado, y más
interesadas en su historial y su "buena fama" que en el futuro.
Los empleados de las compañías necesitan hoy muchas más
aptitudes y talentos que antes, y para competir tienen que contar con
plantillas con las mayores aptitudes posibles. A mayor nivel y calidad
de servicio, mayor nivel de competencia de los empleados.
Para competir, las empresas necesitan renovar constantemente las aptitudes
tanto de los empleados como de la dirección, a través de
programas de formación. "Antes, los grandes directivos eran
intocables. Daban las órdenes y no recibían consejo de nadie".
Esto ha cambiado y, para no quedarse atrás, los líderes
de las empresas tienen que aprender y ponerse al día. Una vez más,
la dirección debe dar la libertad a sus empleados para desarrollar
sus aptitudes y talentos, y no someterlos a normas que pongan en peligro
la relación con sus clientes.
La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economía global
de la información, ésta será la que lleve al poder
financiero a las empresas. "En el sistema empresarial antiguo, la
gente era considerada según su posición, títulos
universitarios o por las relaciones familiares, el talento no importaba.
Hoy, esto es sustituido por la destreza y capacidad de acción de
los empleados".
"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las
empresas fracasarán".
Es por lo tanto el objetivo del presente documento, elaborar un plan de
gerenciamiento enmarcado dentro de la gerencia del talento humano, que
pueda ser aplicado a la Subgerencia Proyectos Generación, de la
Gerencia Generación Energía de las Empresas Públicas
de Medellín E.S.P., regida siempre en unos principios filosóficos,
éticos y morales propios de la organización.
2. Principios Fundamentales
Marco General
Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas
o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres
el anhelo de mar libre y ancho
Antoine de Saint-Exupery
El sistema de creencias y valores que dio forma al modelo de dirección
y organización de empresas de principios del siglo XX ya no resulta
adecuado hoy día para mantenerse y competir en un mercado cada
vez más global, complejo, profesionalizado, cambiante y orientado
a la calidad y al cliente.
El antiguo modelo, que ha estado claramente orientado al control jerárquico
de las personas en entornos estables, ha de evolucionar decididamente
hacia la integración con otra forma de pensar y hacer las cosas
-lo que denomina "otra cultura"- que, manteniendo mecanismos
de control descendente sobre los resultados, opte estratégicamente
por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada uno de los miembros
de la empresa.
En esto, casi todo el mundo está teóricamente de acuerdo.
Lo que muchas veces no se sabe es qué creencias y valores se han
de llegar a cambiar exactamente, cuándo se ha de iniciar el cambio,
hasta dónde se ha de cambiar y -sobre todo y más importante-
cómo liderar y gestionar esta "reingeniería cultural"
sin generar rupturas, amenazas o riesgos excesivos, sino consiguiendo
que se entienda el cambio como una oportunidad espectacular de revitalización
y mejora.
Las organizaciones públicas del futuro, así como las organizaciones
privadas, deberán regirse menos por decisiones autocráticas
y funcionar más como comunidades, en las cuales lo importante sea
la creación, distribución y utilización de nuevos
conocimientos para satisfacer mejor las necesidades colectivas. Los líderes
o gerentes públicos deberán facilitar este proceso y delegar
mayor autoridad en los empleados para que éstos dejen de sentirse
como instrumentos de otros y actúen unidos por un propósito
común. La función de los gerentes ya no será la de
figurar como héroes, comandando a sus tropas desde lo alto, sino
apoyando al resto de la organización para que ésta preste
un servicio de mejor calidad.
Además de la comunicación externa, aspecto esencial en la
actividad de una organización pública, debe prestarse mucha
atención a la comunicación interna y las relaciones con
los empleados. Las organizaciones deben consultar a sus empleados en la
toma de decisiones sobre políticas y estrategias de la organización,
especialmente las políticas de administración de recursos
humanos, explicándoles luego las decisiones adoptadas y las razones
que motivaron esas decisiones.
En los procesos de cambio, tan necesarios en las organizaciones públicas
como en las privadas, la comunicación interna efectiva suele ser
un factor clave de éxito. Si los empleados no están convencidos
de la necesidad del cambio e informados de los detalles de su implantación
y de la conveniencia para ellos, no colaborarán con el proceso
y, por el contrario, ofrecerán resistencia e impedirán o
limitarán la realización de los procesos de cambio.
La experiencia nos ha llevado a tener la absoluta convicción de
que las personas sólo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando
creen de verdad en lo que hacen, porque sirve a la vez a su realización
personal y a los objetivos de la empresa. La mejora de los procesos de
formación y desarrollo se ha de configurar como una herramienta
imprescindible para que la propia organización pueda comprender,
asimilar y poner en práctica el cambio de cultura que supone la
implantación de una dirección basada en valores.
Estamos asistiendo, por tanto, al nacimiento de una nueva forma de pensar
y de hacer las cosas en el seno de las empresas. Ello supone facilitar
su acción estratégica de futuro mediante la diferenciación
entre visión, misión y cultura operativa, definidas como
un núcleo constitucional. Es en este sentido, que es especialmente
importante, la comunicación de una motivadora e ilusionante visión
de futuro, que sirva como nexo para vincular el nivel estratégico
empresarial con el psicológico individual. Es por ello, que las
empresas con más futuro serán las que mejor desarrollen
nuevas formas de influir positivamente en la vida de los individuos, mejorando
con ello su percepción de satisfacción vital.
Tal como conocemos nuestro mundo en este último quinquenio del
siglo XX, tanto las ideas como las estructuras convencionales están
inmersas en una profunda crisis. Solamente la empresa puede avanzar para
constituirse en el elemento básico para asumir el gran reto de
construir una sociedad humana sostenible. Para ello es absolutamente esencial
que las empresas estén conducidas por personas sensibles dotadas
de libertad responsable, sinónimo del máximo potencial creativo,
porque no existe creatividad sin libertad.
Por ello, el impulso de los valores morales, culturales, éticos
y estéticos, que tanto a nivel personal como social deben impregnar
a las empresas, sólo puede ser llevado a cabo por personas dotadas
de especial sensibilidad para asumir el liderazgo legitimador del cambio
de cultura.
Por otra parte, estamos viviendo una transición desde la era industrial
a la era del conocimiento. Esta nueva era del conocimiento, fruto de la
evolución de la sociedad postcapitalista, que a través de
la era de la información ha hecho posible que dentro y fuera de
la empresa, la información sea considerada como un valor en sí
mismo y no como un medio, da un papel preponderante a la persona, al ser
a la vez única productora y consumidora de la única materia
prima, el conocimiento, inagotable por definición, y también
la única absolutamente indispensable para el desarrollo moderno.
Las organizaciones basadas en el conocimiento, según Peter Druker,
estarán compuestas por especialistas, cada uno de los cuales tiene
un conocimiento específico, y que trabajan juntos en una tarea
concreta. Deberán ser innovadoras, generando siempre algo bueno
y destruyendo lo existente, siendo fundamental el trabajo en equipo.
Dichos equipos de trabajo estarán soportados en la confianza recíproca
de los individuos que lo integran, confianza que se construye a través
del diálogo franco, leal y honesto.
La confianza es una actitud en la cual el individuo se encuentra en una
relación sin preguntarse por su legitimidad porque ésta,
de por sí, está aceptada.
En el desarrollo y fortalecimiento de esa confianza el diálogo
es uno de los elementos fundamentales y éste es inconcebible sin
la intervención de la palabra hablada, siendo útil la palabra
escrita cuando ya existen la confianza y el enfoque a la contribución,
tanto de quien escribe como de quien lee la comunicación. El diálogo
permite investigar si las personas están efectivamente comunicándose
entre sí, si la negociación entre ellas es posible y si
ésta podrá conducirlas a la generación del sentido
de equipo y al acuerdo.
Así pues, la confianza en el individuo y en los destinos de la
especie humana es el fundamento de nuestras concepciones filosóficas.
Es por eso, que se considera al individuo el origen y el fin de todas
las cosas en la sociedad y, a través de su trabajo, el medio primordial
de supervivencia, crecimiento y perpetuación de la especie.
3. Área A Gerenciar
El área en la que se centran los objetivos del presente trabajo
es la Subgerencia Proyectos Generación, dependencia de la Gerencia
Generación Energía de las Empresas Públicas de Medellín
E.S.P.
La Subgerencia Proyectos Generación se ocupa de diseñar,
desarrollar y administrar proyectos de generación de energía
y ejecutar oportunidades de inversión, con un objetivo fundamental,
como es el de ampliar la capacidad de generación de energía
del negocio. Su estructura organizacional es como se presenta en la figura
1.
La organización, en general, se ajusta al concepto de gerencia
de proyectos, en la búsqueda del planeamiento, coordinación
y control de proyectos.
Por su especialización en gerencia de proyectos está en
capacidad de asumir la responsabilidad de gerenciar otra clase de proyectos
que le asigne la gerencia.
La Subgerencia Proyectos Generación está conformada por
las siguientes áreas:
Área Proyectos: con la función de coordinar, dirigir, planear
y controlar los procesos de ingeniería, adquisiciones y ejecución
de contratos en los proyectos del negocio de generación de energía
que le sea asignados, buscando cumplir con los objetivos organizacionales
establecidos.
Área Programación y Control: cuya función principal
consiste en apoyar a la Subgerencia en gestionar los aspectos relativos
al planeamiento, costos, presupuestos, aseguramiento de la calidad, sistemas
de información de los proyectos del negocio de generación.
Área Proyecto Porce II: con la función de coordinar, dirigir,
planear y controlar la construcción de las obras civiles de la
presa y obras subterráneas, del montaje y puesta en operación
de los equipos electromecánicos del proyecto hidroeléctrico
Porce II.
Figura 1. Estructura organizacional
Las unidades de proyectos se encuentran estructuradas alrededor de procesos
y no de objetivos. La dirección de cada proyecto está a
cargo de un director de proyectos apoyado por una unidad de programación
y control. La dirección establece los vínculos con las interfases
internas y externas a la organización.
Adscritas a cada unidad de proyecto se encuentran las siguientes áreas:
Área Equipo Obras Civiles y el Área Equipos Electromecánicos,
que se encargan de desarrollar funciones gerenciales técnico -
administrativas y establecen la coordinación y enlace con las interfases
internas y externas dentro del marco de planeamiento, seguimiento, control
y verificación fijado por la Unidad de Programación y Control,
y el Área Gestión Ambiental y Servicios Generales, que se
encarga de establecer las acciones que se requieren para prevenir, mitigar,
controlar, compensar y corregir los posibles efectos e impactos ambientales
negativos, la evaluación y monitoreo de los planes de seguimiento
y contingencia causados en desarrollo de los proyectos, obras o actividades.
La Unidad de Programación y Control se ocupa de diseñar
las estrategias y políticas de los proyectos en cada una de las
Áreas de la Subgerencia Proyectos, al igual que los procedimientos,
puntos de control, líneas de autoridad en cada nivel de responsabilidad.
Esta unidad se ocupa del planeamiento y seguimiento de las actividades
del proyecto y de reportar el avance real en relación con los objetivos
propuestos por la Subgerencia Proyectos. Igualmente, ejecuta el control
de costos que tiene tres objetivos: hacer las estimaciones de cantidades
y presupuestos de los costos y flujos de inversión, comparar los
costos realmente ocasionados con los estimativos y presupuestos preestablecidos,
y proporcionar continuamente información actualizada sobre las
tendencias de los costos para que el jefe de cada una de las Áreas
de la Subgerencia Proyectos tenga una imagen precisa de cualquier desviación
real o parcial de los objetivos.
4. Modelo de la organización
La organización la podemos concebir en términos de un modelo
de sistema abierto, como el que se muestra en la figura 2.
(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior
"Bajar Trabajo")
Figura 2 La Organización Como Un Sistema
Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o más
partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por límites
identificables que lo separan (diferencian) de su subprasistema ambiental.
Como sistema abierto está en constante interacción con el
ambiente y logra un equilibrio dinámico al tiempo que retiene la
capacidad para trabajar.
La supervivencia del sistema no sería posible sin un proceso continuo
de flujo de entrada, transformación y flujo de salida.
La organización es la integración y estructuración
de las actividades en torno a varias tecnologías. Las tecnologías
afectan los tipos de entradas a la organización (recursos humanos,
financieros, materiales, informáticos, etc.), la naturaleza de
los procesos de transformación y los productos que surgen del sistema.
Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia en
la utilización de la tecnología.
Por lo tanto, la organización puede modelarse como:
" Un sistema inserto en su medio y
" Orientado hacia ciertas metas. Es decir individuos con un propósito,
incluyendo
" Un subsistema técnico. Individuos que utilizan conocimientos,
técnicas, equipos e instalaciones.
" Un subsistema psicosocial. Individuos que se interrelacionan -
y que son coordinados o integrados por
" Un subsistema administrativo que planea y controla el esfuerzo
global.
Una de las características del sistema organizacional consiste
en la intencionalidad de sus conductas, es decir, que las mismas están
orientadas hacia el logro de ciertos resultados deseables para un momento
futuro.
Dichos estados deseables se manifiestan formalmente a través de
los objetivos que adopta la organización, ya sea como consecuencia
del acuerdo entre sus miembros, las decisiones de los dirigentes o la
intervención de una autoridad externa a la organización
que ejerce control sobre sus actividades. De hecho, los objetivos organizacionales
resultan de una compleja interacción en la cual intervienen presiones
del entorno y los mecanismos de poder e influencia que se desarrollan
en el interior de la organización.
El subsistema estratégico, además de estructurar estos objetivos,
estructura los aspectos organizacionales que tienen que ver con las relaciones
del proyecto, con las entidades internas y externas al equipo del proyecto.
Por otra parte, la realización de cualquier tarea organizacional
requiere de un sistema técnico y un sistema psicosocial.
El subsistema técnico se refiere a los conocimientos necesarios
para el desarrollo de las tareas. La tecnología organizacional
incluye técnicas, equipos, procesos e instalaciones utilizados
en la transformación de los insumos en productos. El subsistema
técnico está determinado por el propósito de la organización
y varía conforme a los requerimientos de la tarea.
El subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos en interacción.
Consiste en el comportamiento individual y la motivación, relaciones
de función y posición, dinámica de grupos y sistemas
de influencia. Se ve afectado también por sentimientos, valores,
actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización.
Estas fuerzas crean el "clima organizacional" dentro del que
los participantes humanos realizan sus actividades y desempeñan
su función.
El subsistema estructural se refiere a las formas en que las tareas de
la organización están divididas (diferenciación)
y son coordinadas (integración). En un sentido formal, es el conjunto
de roles de las interacciones deliberadamente planificados y diseñados.
El subsistema estructural se concreta en la estructura, es un sistema
artificial diseñado con el fin de aumentar la eficiencia del subsistema
psicosocial.
Cuando el subsistema estructural se aplica al subsistema psicosocial surgen
los subsistemas informales como consecuencia de los desajustes normales
que se producen al unir los dos primeros subsistemas.
A partir de esta diferenciación sistémica de la organización
se plantea la necesidad lógica de estudiar la interacción
entre los subsistemas organizacionales que se originan en la diferenciación,
para lo cual, se introducen en el modelo los procesos que sirven como
vínculos o enlaces entre dichos subsistemas. Estas relaciones se
mantienen mediante los procesos de comunicación, influencia y decisión,
a través del subsistema administrativo de la organización.
Este subsistema juega un papel central en la determinación de objetivos,
planeación, diseño de la organización, control de
actividades y en la relación de la organización con su medio
ambiente.
El subsistema administrativo abarca a toda la organización al relacionarla
con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratégicos
y operativos, diseñar la estructura y establecer procesos de control.
La figura 3 ofrece una forma de considerar la organización. Todos
los subsistemas son presentados como partes integrales de toda la organización.
El Deber Ser
Las actividades de una organización laboral se dirigen a la búsqueda
de un fin, a la obtención de ciertas metas. Nuestra organización
persigue una variedad de metas que no son mutuamente excluyentes y que
pueden entrar en conflicto unas con otras. Las metas se traducen en objetivos
y en la política para dar guías corporativas para las operaciones
y gerencia de la organización. Las metas organizacionales, los
objetivos y la política son, por lo tanto, aspectos importantes
en el desarrollo y en el deber ser de nuestra organización y su
dirección.
La visión, es por lo tanto, una afirmación que describe
el concepto de nuestra área, el por qué estamos en él,
a quién servimos y los principios bajo los cuales pretendemos funcionar.
Su importancia radica en que ayuda a establecer y mantener la consistencia
y claridad del propósito de nuestra Gerencia Generación
Energía.
Nuestra visión:
Ser un equipo de trabajo de alto desempeño, comprometido con la
responsabilidad de llevar a cabo, mediante un buen gerenciamiento, la
ejecución de los proyectos que las Empresas requieran emprender.
El Deber Hacer
La respuesta que la Subgerencia Proyectos Generación va a dar a
esa necesidad de existir, está definida en la misión del
grupo.
Nuestra misión:
Gerenciar los proyectos de tal forma que se maximice el valor económico
de las Empresas Públicas de Medellín y se promueva el desarrollo
de nuestro talento humano, dentro de un marco de confianza en las personas
y de relaciones armoniosas con la comunidad y el medio ambiente.
Figura 3. Subsistemas de la organización
Para llevar a cabo nuestra misión, debemos ser una organización
eficiente, organizada, motivada y capacitada, que aseguren el desarrollo
integral de los empleados y alcanzar un nivel de desempeño necesario
para el crecimiento de las Empresas.
El Deber Estar
La supervivencia de una organización depende de los resultados
que logren satisfacer simultáneamente al cliente y al dueño,
así como de un sistema de comunicación que les informe adecuadamente
sobre esos resultados.
Los resultados que permiten esta satisfacción y garantizan la supervivencia
de la organización son:
· La competitividad que exige enfrentar el fenómeno de la
globalización que vuelca las economías protegidas hacia
el libre mercado, lo cual demanda la adopción de esquemas abiertos
que contemplen al cliente como protagonista del deber ser de nuestra institución;
debe quedar claro que en un ambiente de libre competencia, hay que buscar
y conservar los clientes mediante el ofrecimiento de opciones con mayor
valor agregado que nuestros competidores.
Debe observarse la importancia que cobra la definición de los procesos
inherentes a la producción y servucción, de tal manera que
se disponga de estructuras operativas flexibles que permitan una óptima
definición de los insumos requeridos, uso eficiente de los recursos,
cuantificación y cualificación del conocimiento que genera
valor agregado en cada actividad, costos involucrados, y esencialmente,
la concepción del talento humano con autoridad y poder al frente
de estos procesos, con el fin de garantizar la sinergia necesaria que
posibilite el mejoramiento continuo en cuanto a resultados que se esperan
de los procesos y el enriquecimiento del talento humano; las acciones
proactivas que aseguren la transferencia de conocimiento, el desaprendizaje
de concepciones y prácticas caducas, y el estímulo al talento
humano, generador de la gran gama de opciones, posibilitará a la
organización alcanzar sus objetivos.
· La productividad, o sea el logro de resultados mayores y mejores
en menor tiempo y a menores costos, esencial para el mantenimiento de
una asociación sana entre el cliente, los resultados y la organización.
Los aumentos de productividad se consiguen fundamentalmente por medio
del conocimiento de los talentos humanos de la organización y de
la incorporación de tecnología a los procesos productivos
de bienes y servicios.
La productividad del talento humano, requiere que se coloque a las personas
en la esfera en que tienen posibilidades de obtener resultados, y no en
los sectores en que su aptitud y sus conocimientos no tienen éxito
por bien que se desempeñen.
La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente,
necesita un desafío constante, pensar en forma integral acerca
de lo que se puede hacer para perfeccionar lo que se realiza. Se aprende
con el objeto de dar valor agregado a lo que ya se sabe hacer bien, o
se aprende a desaprender lo que no se debe hacer.
· El aseguramiento de la calidad, pues para ser competitivas y
mantener un buen desarrollo económico, las organizaciones necesitan
emplear sistemas cada vez más eficaces y eficientes. Estos sistemas
deben dar como resultado el incremento continuo de la calidad y el aumento
de la satisfacción de los clientes y otros interesados en la organización
como los empleados, propietarios, proveedores y la sociedad misma.
El prerrequisito esencial para lograr los anteriores resultados es la
existencia de un clima de disciplina, construido a partir de la autodisciplina
del Director y sus liderados. A su vez, dichos resultados son la única
fuente en la cual el directivo puede encontrar los recursos necesarios
para lograr la supervivencia de la organización.
5. El Entorno
La aplicación del comportamiento de las organizaciones y el proceso
de gerencia se lleva a cabo no en el vacío sino en el contexto
de un ambiente organizacional. La organización es un sistema social
complejo, suma de muchas actividades interrelacionadas. Las operaciones
de la organización son influenciadas por el ambiente externo del
cual forma parte. El director necesita comprender la naturaleza de la
organización y los aspectos principales que afectan la estructura,
gerencia y funcionamiento de la organización laboral.
El entorno de la organización es la misma organización,
como unidad responsable de la ejecución de los proyectos, la Gerencia
Generación Energía que es el cliente o propietario del proyecto,
las interfases externas y las interfases internas de los proyectos.
Las interfases internas corresponden a las unidades de la organización
de las Empresas Públicas de Medellín, que desarrollan labores
ejecutivas en relación con el proyecto y que son unidades funcionales
que prestan servicios de apoyo para todas las diferentes unidades organizacionales
de las Empresas. Estas unidades pertenecen a la organización de
las Empresas Públicas de Medellín pero son externas a la
ejecución de los proyectos. Las interfases externas son todas aquellas
organizaciones diferentes a las Empresas Públicas de Medellín,
que hacen labores ejecutivas en relación con el proyecto.
Esta forma de organización mantiene integradas las distintas unidades
funcionales de las Empresas Públicas de Medellín y de las
organizaciones que componen las interfases externas, permitiendo el desarrollo
de la experiencia y la especialización. La unidad del proyecto
acuerda con dichas interfases la ejecución de los productos requeridos
en relación con el proyecto, su alcance, calidad, plazo y costo
pero las interfases son autónomas para determinar la forma de ejecución.
En la figura 4 se presentan las diferentes interfases de la Subgerencia
Proyectos Generación.
6. Valores De La Organización
Basados en el concepto de valor, característica que poseen o deben
poseer las personas, individual y colectivamente, en una organización,
para facilitar el cumplimiento de la Misión, la Visión y
los objetivos de la misma, la Subgerencia Proyectos se acoge a los siguientes
valores:
· Conocimiento del cliente y satisfacción de sus necesidades:
actitud para comprender sistemáticamente las necesidades de nuestros
clientes, con el fin de superar sus expectativas y lograr su lealtad,
a través del mayor valor que agreguemos a su calidad de vida o
actividad económica.
· Innovación: actitud permanente de investigación
y desarrollo de soluciones creativas en los procesos y productos, para
un mejor desempeño individual y colectivo que se traduzca en un
eficaz servicio al cliente.
· Sinergia: aprovechamiento concertado de las competencias de los
integrantes de la empresa, para que al trabajar de manera conjunta, produzcan
resultados mayores que la suma de los logros que se obtendrían
trabajando individualmente.
Figura 4. Interfases de la subgerencia proyectos
· Responsabilidad de resultados con empoderamiento: actuar de acuerdo
con las responsabilidades asignadas y las facultades y recursos otorgados
a cada individuo y área de la empresa, orientadas al logro de resultados
acordados.
· Integridad: actuar con principios éticos, de manera consecuente
con los objetivos, principios y normas empresariales, sin obtener ventajas
personales en las decisiones o en los procesos organizacionales.
· Productividad:, cumplir los objetivos rentables propuestos, haciendo
uso óptimo de los recursos disponibles.
· Responsabilidad ambiental: respeto y compromiso en la conservación
y protección de los recursos naturales, sociales y culturales,
en cada una de nuestras actuaciones, para garantizar la perdurabilidad
del negocio.
· Actitud de aprendizaje: disposición permanente del aprendizaje
y deseo de superación, que permita el crecimiento personal e institucional.
Es esencialmente importante comprender que la determinación de
los valores compartidos no es únicamente un ejercicio de solución
de un problema técnico; es un proceso en el cual deben participar
todas las partes con el objeto de conseguir un diseño y un acuerdo
conjuntamente.
7. Elementos de la gerencia del talento humano
Análisis Dofa De Valores
La matriz DOFA (nombre tomado de las iniciales Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas) es una herramienta utilizada por la planeación
estratégica para realizar el análisis interno y del entorno
en una organización. Es utilizada como el elemento clave para determinar
la posición actual respecto a nuestra visión y objetivos.
En el proceso de desglosar los objetivos primarios, empezamos a vislumbrar
que tan alejados estamos realmente de alcanzarlos, lo que nos facilita
en gran medida adelantar el análisis de la realidad presente.
Del Interior Hacia El Exterior
Partiendo del principio básico de que todo se genera inicialmente
en nosotros y que por lo tanto, la dirección en la cual se debe
trabajar prioritariamente es de adentro hacia fuera, es necesario que
nos concentremos en determinar los aspectos de nuestra vida en lo que
somos débiles o fuertes respecto a la realización de nuestros
objetivos.
Debilidades
Al analizar el resultado del desglose de los objetivos, encontramos que
al final todo puede resumirse en el desarrollo de los medios: las estrategias,
las actitudes y las aptitudes. Al desglosar los objetivos, normalmente
nos centramos en lo que nos hace falta para alcanzarlos, dado que nos
preguntamos sucesivamente ¿Cómo logro alcanzar este objetivo?
¿Qué necesito para poder alcanzar esto? Con lo anterior,
podemos determinar cuáles son nuestras debilidades.
Fortalezas
Para determinar cuáles son nuestras fortalezas, debemos enfocarnos
en los objetivos principales y determinar que poseemos de lo que necesitamos
para alcanzarlos. Se debe priorizar de acuerdo con la importancia relativa
de cada fortaleza.
Del Exterior Hacia El Interior
Como en la vida no estamos solos, la organización no puede pretender
de que lo que ocurre en el exterior no la afecta para alcanzar sus objetivos,
es necesario realizar un escrutinio de lo que nos rodea y las circunstancias
en las que nos movemos para que, al reconocer aquellas que pueden influir
de alguna forma en el desarrollo de la organización, aprenda a
usarlas en beneficio propio.
Oportunidades
Cualquier cambio en nuestro entorno puede traer consigo una serie de oportunidades
o de amenazas, las cuales es necesario reconocer inmediatamente se concreten
dichos cambios, de forma que los miembros de la organización puedan
actuar proactivamente ante las nuevas circunstancias que se les presenten.
Normalmente, las oportunidades están ya ahí cuando las descubrimos,
o cuando nos atropellan, pero lo importante es encontrarlas antes, cuando
descubrimos que son una parte esencial de los objetivos de la organización.
Por esto es necesario estar permanentemente alertas ante las circunstancias
en las que nos movemos y tener muy claro, a todo momento, nuestros objetivos.
Al analizar nuestro entorno, nos preguntamos ¿Qué oportunidades
tiene nuestro trabajo actual? ¿Sabe quién es experto en
el tema que le interesa y seguramente le puede ayudar?
Amenazas
Aunque normalmente son más frecuentes las oportunidades que se
presentan, que las amenazas reales que existen, sobre estas últimas
es necesario ejercer un control muy estricto, con el fin de minimizar
sus efectos sobre el cumplimiento de los objetivos.
Para ello, el estar atento a los cambios del entorno, permite descubrir
las amenazas que tenemos alrededor, lo que le permite a la organización
actuar sobre las circunstancias que las causan, antes de que la afecten.
8. Calidad del talento humano
Por calidad del talento humano en la Subgerencia Proyectos se entiende
el perfil general que debe cumplir un individuo, en cuanto a sus calidades
humanas, para pertenecer a ella. En tal sentido el perfil de los integrantes
de la Subgerencia Proyectos debe coincidir con el perfil exigido para
el individuo que haga parte de las Empresas Públicas de Medellín.
Tales características son:
" Habilidades: Las habilidades hacen referencia a las capacidades
y a las potencialidades que tienen las personas para procesar información
y obtener resultados o productos específicos con dicha información.
Los aspirantes deberán poseer al menos las siguientes habilidades:
" Capacidad para aprender. Se refiere a la habilidad para adquirir
y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la práctica
laboral. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
" Captan y asimilan con facilidad conceptos e información.
" Realizan algún tipo de estudio regularmente.
" Tienen una permanente actitud de aprendizaje y de espíritu
investigativo.
" El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo.
" Adaptación al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con
flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios
positiva y constructivamente. Las personas que poseen esta habilidad se
caracterizan porque:
" Aceptan y se adaptan fácilmente a los cambios.
" Responden al cambio con flexibilidad.
" Son promotores del cambio.
" Creatividad e innovación. Es la habilidad para presentar
recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones.
Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
" Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas.
" Son recursivos.
" Son innovadores y prácticos.
" Buscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan a
romper los esquemas tradicionales.
" Trabajo en equipo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir
metas comunes. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan
porque:
" Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo
a la consecución de los mismos.
" Tienen disposición a colaborar con otros.
" Anteponen los intereses colectivos a los personales.
" Visión de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias
del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta
a la consecución de metas. Las personas que poseen esta habilidad
se caracterizan porque:
" Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a él.
" Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.
" Visión de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias
del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta
a la consecución de metas. Las personas que poseen esta habilidad
se caracterizan porque:
" Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecúan
a él.
" Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.
· Valores. Corresponden a los principios de conducta que deberán
tener los funcionarios de las Empresas Públicas de Medellín
y por lo tanto de la Subgerencia Proyectos Generación. Los aspirantes
deberán poseer, al menos, los siguientes valores:
" Ética. Es la interiorización de normas y principios
que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y, consecuentemente,
del de los demás, mediante un comportamiento basado en conductas
morales socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con éstas.
Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:
" Poseen una intachable reputación y antecedentes.
" Son correctos en sus actuaciones.
" Tienen claramente definida la primacía del bien colectivo
sobre los intereses particulares.
" Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido
del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones
de la vida. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:
" Cumplen los compromisos que adquieren.
" Asumen las posibles consecuencias de sus actos.
" Se esfuerzan siempre por dar más de lo que se les pide.
" Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar
los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios.
Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de
las Empresas Públicas de Medellín. Las personas que poseen
este valor se caracterizan porque:
" Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares.
" Se sienten orgullosos de formar parte de una organización
en particular.
" Adhesión a normas y políticas. Es la disposición
para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales
y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque
cumplen y se comprometen con las normas de la organización.
" Orientación al servicio. Es la disposición para realizar
el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas
de los clientes externos e internos. Las personas que poseen este valor
se caracterizan porque:
" Poseen un trato cordial y amable.
" Se interesan por el cliente como persona.
" Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos
y externos y dar solución a sus problemas.
" Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas
de los clientes externos e internos.
" Actitudes. Es la disposición de actuar, sentir y/o pensar
en torno a una realidad particular. Los aspirantes deberán poseer
al menos las siguientes actitudes:
" Entusiasmo. Es la energía y la disposición que se
tiene para realizar una labor particular. Es la inspiración que
conduce a alcanzar lo que se desea. Las personas que poseen esta actitud
se caracterizan porque:
" Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren.
" Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen.
" Positivismo y optimismo. Es el conjunto de pensamientos que están
relacionados con la confianza en el éxito de un trabajo, de una
idea o una tarea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan
porque:
" Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones.
" Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos
fácilmente.
" Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr
un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo. Las personas que
poseen esta actitud se caracterizan porque:
" Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen.
" Están altamente motivados por aspectos internos.
" Flexibilidad. Es la disposición a cambiar de enfoque o de
manera de concebir la realidad, buscando una mejor manera de hacer las
cosas. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
" No son tozudos, ni rígidos en su forma de pensar o actuar.
" Identifican claramente cuando es necesario cambiar y así
lo hacen.
" Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más
eficientes.
" Búsqueda de la excelencia. Es el compromiso con las cosas
bien hechas y el afán por mejorar cada vez más. Las personas
que poseen esta actitud se caracterizan porque:
" Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que
asumir más trabajo.
" No están satisfechos con las cosas como están y buscan
mejorarlas.
" No aceptan la mediocridad.
9. Proceso de selección
La selección de personal se define como un procedimiento para encontrar
al hombre que cubre el puesto adecuado.
Como paso previo a la selección del personal, resulta obligado
conocer la filosofía, propósitos y objetivos de la organización.
Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos
existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para
alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las
necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos
humanos, permite precisar que se está seleccionando personal para
una organización y no para una tarea o puesto específico,
y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo
de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización.
El sistema de selección de personal adoptado por las Empresas Públicas
de Medellín, y que, es el mismo que aplica la Subgerencia Proyectos
Generación, se basa en las siguientes políticas:
· Toda persona que se vincule debe reunir los requisitos del cargo,
ser mayor de edad y tener la situación militar definida.
· No hay discriminación de raza, credo, color, sexo o pensamiento
político.
· Para el ingreso es necesario superar el proceso de selección.
· Las vacantes son cubiertas, en primera instancia, por convocatoria
interna y en caso de no existir candidatos, se abre el proceso de selección.
· Los aspirantes deben reunir las condiciones del perfil del hombre
Empresas Públicas de Medellín.
· No se aceptan ingresos sin proceso de inducción previo.
· Todo ingreso requiere examen de salud ocupacional.
Las pruebas o instrumentos de selección que se aplican en los concursos
tienen como objetivo establecer las actitudes, las aptitudes, las habilidades,
los conocimientos, la experiencia y la posibilidad de adecuación
de los aspirantes a la naturaleza y al perfil de los empleos que deberán
ser provistos. Estas pruebas son:
1. De conocimientos (pruebas orales o escritas): las cuales son diseñadas,
aplicadas y calificadas por los jurados, con las que se evalúa
el nivel de conocimientos específicos para el desempeño
del cargo.
2. Evaluación psicológica: la cual permite determinar el
nivel de ajuste de los aspirantes al perfil ocupacional del cargo; se
desarrolla mediante la aplicación de las pruebas psicotécnicas
y la comprobación de los resultados obtenidos mediante una evaluación
directa de los aspirantes. Es realizada bajo la dirección de profesionales
en psicología que tengan gran experiencia en el área de
la salud ocupacional.
3. Evaluación sociológica: se utiliza como técnica
complementaria en el proceso de selección y permite conocer más
amplia y profundamente al aspirante en cuanto a su familia y el entorno
social en el que se desenvuelve, de tal manera que se garantice su desempeño
laboral y ajuste ocupacional. Dicha evaluación es llevada a cabo
por profesionales en Trabajo Social que tengan gran experiencia en el
área ocupacional.
4. Entrevista con jurados: esta técnica es desarrollada directamente
por los funcionarios responsables del proceso, quienes son los jurados
del concurso, capacitados con anterioridad para aplicar esta técnica
y dotados con instructivos diseñados para tal fin.
5. Análisis de antecedentes: es desarrollado conforme a lo estipulado
en el acuerdo 15 de 1995.
6. Evaluación final de cursos efectuados dentro del proceso de
selección o un concurso propiamente dicho.
10. Liderazgo
En el último decenio quienes deseen ser líderes más
eficaces han tendido a identificar y mejorar los atributos del liderazgo;
es decir, las cualidades interiores o personales que hacen al líder
eficaz.
Los atributos de un buen liderazgo caen dentro de tres categorías
amplias: quiénes SON los líderes (principios, motivaciones,
rasgos personales, carácter); qué SABEN los líderes
(destrezas, habilidades, rasgos); y qué HACEN los líderes
(conductas, hábitos, estilos, competencias).
Los líderes no solamente generan dedicación individual sino
también capacidad organizacional. La capacidad organizacional se
refiere a los procesos, prácticas y actividades que crean valor
para la organización. Los líderes tienen que ser capaces
de traducir el rumbo organizacional en las directivas, la visión
en práctica y el propósito en proceso.
Todos los miembros de una organización necesitan líderes
en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes
puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza.
A todo líder lo identifican una serie de atributos que contribuyen
a él, como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad
de apoyar a otros. Los líderes de carácter viven los principios
de su empresa practicando lo que predican; poseen y generan en los demás
una imagen positiva de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva
y encanto personal en alto grado.
Al interior de la Subgerencia Proyectos, existe en primer lugar el líder
natural que corresponde al subgerente de la misma.
De acuerdo con los proyectos que acometa la Subgerencia Proyectos se contará
con líderes de los distintos grupos de trabajo que sea necesario
establecer para lograr los objetivos propuestos. Por lo tanto cada líder:
" Sabrá la razón del objetivo a cumplir.
" Liderará respondiendo por el grupo.
" Valorará el trabajo individual como elemento que se suma
al trabajo general.
" Organizará el potencial del equipo con el que trabaja para
lograr lo máximo de una persona respecto al objetivo que se busca.
Será obligación de los líderes de la Subgerencia
Proyectos enfocar, en la práctica, las fuerzas y la contribución
de cada cual. Les corresponde conquistar el corazón y la mente
de sus dirigidos para que patrocinen las creencias y valores en los cuales
aquellos creen, conduciéndolos a considerar como suyos los propósitos
que se pretenden.
Para ser líder se deberá tener, entonces, las siguientes
cualidades:
" Inspirar confianza.
" Poseer carácter e integridad.
" Ser una persona compenetrada de la ética organizacional,
que además de querer y saber vivir, posea las virtudes de humildad,
sensibilidad y austeridad.
" Saber qué es lo que tiene importancia y valor para cada
cliente.
" Sin ser "técnico", conocer perfectamente los resultados
que se pueden lograr a través de las tecnologías específicas
que dominan sus liderados.
" Ser una persona informada, porque debe estar permanentemente siguiendo,
evaluando y juzgando, con sus liderados, los resultados obtenidos por
éstos en sus respectivos trabajos.
" Concentrar sus fuerzas en lo que es importante.
" Ser una persona capaz de corregir rápidamente sus errores.
" Conducir a sus liderados hacia el éxito, motivándolos,
estimulándolos y recompensándolos.
11. Trabajo En Equipo
"Nuestro miedo más profundo, no es que somos inadecuados.
Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos más allá
de cualquier medida. Es nuestra luz, no nuestra oscuridad lo que más
nos asusta.
Nos preguntamos:
¿Quién soy yo para ser brillante, maravilloso, talentoso,
fabuloso?
En verdad, ¿Quién eres para no serlo?
Eres un hijo de Dios.
Tu juego de ser pequeño no le sirve al mundo.
No hay nada iluminador en jugar al pequeño
De manera que otras personas no se sientan inseguras alrededor tuyo.
Naciste para manifestar la gloria de Dios que está dentro de ti.
No solamente está en algunos de nosotros; está en todos.
Y mientras permitimos que nuestra propia luz brille,
Inconscientemente, le damos permiso a otros de hacer lo mismo.
A medida que nos liberamos de nuestro propio miedo,
automáticamente, nuestra presencia libera a otros."
Nelson
Mandela
Dentro de los estudios universales en el llamado postmodernismo, el tema
de trabajo en equipo entra a formar parte integral y vital, debido a la
creciente evolución que viene dándose en la concepción
filosófica del poder y la autoridad y el evidente proceso de democratización.
Visto desde éste ángulo se espera al menos para la primera
mitad del siglo XXI que la mentalidad imperante en los países y
organizaciones permitan un creciente liderazgo horizontal y un esquema
de decisiones tomadas colectivamente.
Se da el trabajo en equipo cuando varias personas comparten un mismo objetivo
y se proponen lograrlo mediante la interacción adecuada de todas
ellas.
Existen muchas definiciones y conceptos acerca de lo que es el trabajo
en equipo, la mayoría de ellos coinciden en aspectos y marcan sus
diferencias a partir de los énfasis que cada organización
o autor le da al concepto.
Para nuestro caso vamos a centrar el concepto de equipo acogiéndonos
a los últimos avances sobre el tema frente a lo cual Katzenbach
hace varios aportes, definiendo el trabajo en equipo como:
"Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas con un propósito
común, con metas de desempeño y con una propuesta por las
que se consideran, mutuamente responsables."
Por lo tanto, el trabajar en equipo en la Subgerencia Proyectos Generación,
implica:
" Habilidades complementarias.
" Aprendizaje colectivo.
" Desarrollo personal.
" Objetivos.
" Alto desempeño.
" Organización flexible.
" Cooperación.
" Enfoque de trabajo.
" Alto compromiso.
" Integración de habilidades.
" Resultados productivos.
" Forma de organizar el trabajo.
" Metas de desempeño.
" Rapidez en las respuestas a las necesidades de los clientes.
" Solidaridad.
" Responsabilidad mutua.
¿Qué no es para la Subgerencia trabajar en equipo?
" Trabajar "juntos": La sola cercanía o vecindad
no otorga por sí sola la calidad del trabajo en equipo.
" Reunirse permanentemente: si bien es cierto las reuniones ayudan
al equipo y facilitan la comunicación, la periodicidad de reuniones
sin sentido no garantiza nada. Otras acciones a veces menos formales pueden
dar más garantía al equipo.
" Pedir la opinión o consultar a todo el mundo cuando se va
a tomar una decisión: cada equipo de acuerdo a su cultura decidirá
el estilo para tomar decisiones, no siempre lo que se hace en equipo requiere
del mismo grado de participación de todos.
" Pedir siempre dirección, no ser proactivos ni innovadores.
" Evitar resolver situaciones de conflicto y entregárselas
a otros.
" Molestar y ofender permanentemente a otros pretendiendo imponer
posiciones individuales.
" Limitarse a juzgar y a criticar a otros sin proponer alternativas.
" Priorizar todo el tiempo las necesidades o preocupaciones individuales
sin considerar los intereses de otros.
" Desarrollar habilidades innecesarias con otros, duplicando esfuerzos
a fin de sentirse que aporta o hace algo.
" Trabajar con otros sintiendo que no hay aprendizaje y que por el
contrario se detiene en su proceso.
¿Cuál es la razón para trabajar en equipo en la Subgerencia
Proyectos?
La razón fundamental radica en el hecho de que los equipos superan
en desempeño a las personas; según Katzenbach esto se da
en particular cuando el desempeño exige múltiples habilidades,
criterios y experiencias.
Los equipos de trabajo ofrecen:
" Resultados de desempeño.
" Productos de trabajo colectivo.
· Crecimiento personal.
Lo anterior, se puede lograr a través de:
" Desarrollo de habilidades (técnicas, en solución
de problemas e interpersonales).
" Responsabilidad (mutua e individual).
" Compromiso (propósito significativo, metas específicas,
enfoque).
En la formación de equipos efectivos la Subgerencia Proyectos tendrá
en cuenta los siguientes requerimientos:
" Actitud psicosocial: pasar del "yo" al "nosotros".
Lograr sensibilizarnos hacia el bien común, hacia la integración
coordinada, hacia la comprensión y armonía con los demás,
hacia el "jalonamiento" de metas de desempeño.
(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior
"Bajar Trabajo")
Gráfica tomada de: "La Sabiduría de los Equipos"
(Jon Katzenbach y Douglas Smith).
" Conciencia participativa y actitud positiva: La participación
es la base del trabajo en equipo, participar es ser parte de un todo.
Cuando no se hace parte de la construcción de un proyecto, no es
tan claro el empeño en su realización. La participación
tiene que ser algo efectivo, meterse de verdad en el proceso y aportar
ideas, opiniones, etc., como contribución a lo que se pretende.
Para hacer dicho aporte, como dice Edward de Bono también hay que
ser humildes, la arrogancia es síntoma de pensamiento defectuoso.
El mayor reto en la Subgerencia es ser humildes cuando nosotros o los
que nos rodean estamos llenos de prejuicios, tenemos visiones limitadas
o creemos que los demás están equivocados; hay que tener
siempre presente que nuestros aportes pueden estar incompletos o ser errados.
" Solidaridad: implica una elevada conciencia colectiva que favorece
el mantenimiento del trabajo en equipo con base en principios y valores,
es una entera comunidad de intereses y responsabilidades, un sentimiento
compartido de tener como regla básica la conducta de apoyo mutuo
y deber moral.
" Comunicación adecuada: como el resultado de un entendimiento
o inteligencia comunes entre el comunicador y el receptor. Por tanto,
la comunicación se puede definir como la transmisión de
información y entendimiento mediante el uso de símbolos
comunes. Estos símbolos pueden ser verbales o no verbales.
" Compromiso: es la capacidad de "ponerse la camiseta"
y responder por los resultados, de brindar más de lo que se pide,
de reconocer la importancia del aporte propio en beneficio de todos.
" Colaboración: dejar en algunos momentos de hacer lo mío
para contribuir con lo que le hace falta al otro.
" Capacidad de desempeño: en cada equipo se debe encontrar
miembros con habilidades y destrezas suficientes para enfrentar los objetivos
planteados (capacidad técnica), para facilitar el trabajo de los
demás (relaciones interpersonales) y para tomar decisiones acertadas
en la búsqueda del resultado óptimo del equipo.
" Disposición equipera: se refiere a la actitud personal que
refleja el deseo de trabajar en equipo, lo cual se evidencia en la capacidad
de contribuir y apoyar al equipo o sus miembros en cualquier momento,
de manera incondicional.
En resumen, en la Subgerencia Proyectos se propugnará por la existencia
de grupos efectivos en razón de la posibilidad de que éstos
desempeñen funciones organizacionales y psicológicas de
vital importancia. Al diseñar la organización de manera
que las fuerzas psicológicas de los grupos trabajen en forme congruente
con los objetivos de la Subgerencia se busca aumentar, a largo plazo,
la efectividad de la organización y la satisfacción de las
necesidades del individuo.
12. Las Comunicaciones
El proceso de comunicación en la Subgerencia Proyectos, contiene
cinco elementos: el comunicador, el mensaje, el medio, el receptor y la
retroalimentación.
El comunicador: es una persona con ideas, intenciones, información
y un propósito para su comunicación.
Codificación: Dada la existencia del comunicador, debe tener lugar
un proceso de codificación, el cual traduce las ideas del comunicador
a un grupo sistemático de símbolos: a un lenguaje que exprese
el propósito del comunicador - comunicador. La forma principal
de codificación es el lenguaje. Entonces, la función de
la codificación es proveer una forma en la cual se puedan expresar
las ideas y propósitos como si fueran un mensaje.
Mensaje: El resultado del proceso de codificación es el mensaje.
El propósito del comunicador se expresa en la forma del mensaje,
verbal o no verbal. El mensaje es lo que la persona espera poder comunicar
al presunto receptor, y su formato exacto depende del medio utilizado
para llevar el mensaje.
Medio: El medio es el portador del mensaje. Las organizaciones suministran
información a sus miembros en una gran variedad de modos, incluyendo
contacto personal, teléfono, reuniones de grupo, computadoras,
memorandos, enunciados de políticas, sistemas de recompensas, programas
de producción y pronósticos de ventas.
Decodificación - receptor: A fin de completar el proceso de comunicación,
se debe decodificar el mensaje en términos de su pertinencia para
el receptor. Decodificación es un término técnico
para describir los procesos mentales del receptor. Decodificación,
por tanto, implica interpretación. Los receptores interpretan (decodifican)
los mensajes sobre la base de sus propias experiencias y marcos de referencia
previos. Cuanto más se acerque el mensaje codificado a la intención
deseada por el comunicador, tanto más eficaz será la comunicación.
Retroalimentación: Es deseable incluir la retroalimentación
en el proceso de comunicación. Los procesos de comunicación
unilaterales son los que no permiten la retroalimentación receptor
- comunicador. Esto puede aumentar el potencial de distorsión entre
el mensaje pretendido y el recibido. Un ciclo de retroalimentación
suministra un canal para la respuesta del receptor, la cual permite al
comunicador determinar si se ha recibido o no el mensaje, y si se ha producido
la respuesta pretendida. Los procesos de comunicación de dos vías
incluyen esta importante retroalimentación receptor - comunicador.
Los líderes que se esfuerzan por convertirse en mejores comunicadores
deben cumplir con dos diferentes tareas. Primera, deben mejorar sus mensajes,
o sea la información que desean transmitir. Segunda, deben buscar
su propio entendimiento acerca de lo que tratan de comunicar otras personas.
Deben esforzarse no sólo porque las entiendan sino también
por entender. A continuación se presentan algunas técnicas
que ayudan a mejorar la comunicación:
1. Seguimiento: Implica suponer que no se ha interpretado bien el mensaje
y, siempre que sea posible, tratar de determinar si se recibió
en realidad el significado pretendido.
2. Regulación del flujo de información: Esta incluye la
regulación de la comunicación para asegurar un óptimo
flujo de información a los líderes y eliminar la barrera
de la "sobrecarga de comunicación". La comunicación
regula en términos de calidad y cantidad.
3. Empatía: Se trata de estar orientado al receptor para comprenderlo
bien. La comunicación dependerá en alto grado de lo que
se conozca del o los receptores. La empatía exige que los comunicadores,
en sentido figurado, se pongan en los "zapatos del receptor",
con el fin de prever la forma probable en que se decodificará el
mensaje.
4. Repetición: Es un principio acertado en el aprendizaje. Introducir
repeticiones o redundancias en la comunicación (en especial la
de índole técnica) asegura que si no se entiende una parte
del mensaje, hay otras partes que llevan el mismo mensaje.
5. Estímulo de la confianza mutua: Sabemos que las presiones del
tiempo, a menudo, anulan la posibilidad de que los líderes puedan
conseguir la comunicación y estimular la retroalimentación
o la comunicación ascendente. En estas circunstancias, una atmósfera
de confianza mutua entre los líderes y los colaboradores puede
facilitar la comunicación.
6. Oportunidad: Las personas reciben literalmente un bombardeo de miles
de mensajes todos los días. Muchos nunca se decodifican ni reciben
por la imposibilidad de "digerirlos". Es importante que los
líderes tengan en cuenta que mientras intentan comunicarse con
un receptor, se reciben en forma simultánea muchos otros mensajes
y así nadie "oirá" el mensaje enviado. Es mucho
más fácil entender los mensajes cuando no compiten con otros
mensajes.
7. Escucha eficaz: Para mejorar la comunicación, se debe, no sólo
buscar que nos entiendan sino también entender. Esto requiere escuchar.
Un método para estimular a alguien a expresar sus verdaderos sentimientos,
deseos y emociones, es el de escuchar. Sin embargo, no basta con escuchar,
hay que escuchar con espíritu comprensivo.
13. Capacitación
Para la Subgerencia Proyectos Generación es fundamental suministrar
entrenamiento y capacitación a su personal con el fin de darle
oportunidad de desarrollo, optimizar su desempeño y velar porque
realice su trabajo con seguridad y efectividad.
Se capacita a todos los funcionarios que tienen responsabilidad con los
distintos procesos que incidan en la calidad de los productos o servicios
que se prestan o que participen en la implantación, mantenimiento
y mejoramiento del sistema.
La directriz de la Subgerencia es establecer y mantener actualizados los
procedimientos documentados para identificar las necesidades de capacitación
y suministrarla de tal manera que se mejoren los conocimientos, habilidades
y actitudes, orientadas a lograr las competencias organizacionales, funcionales
y específicas que distinguen a los funcionarios con un desempeño
superior y competitivo.
La capacitación se puede dar por iniciativa propia del funcionario
a través de programas establecidos por la Gerencia Generación
Energía o de la misma Subgerencia.
El plan de capacitación tiene los siguientes objetivos:
" Elaborar el perfil de capacitación para cada área
de desempeño.
" Elaborar el perfil de capacitación para cada funcionario.
" Implementar un sistema de información que permita programar
la capacitación.
" Fomentar el buen aprovechamiento de los programas de capacitación.
La capacitación para cada área de desempeño se refiere
a aquella que corresponde a las actividades específicas del cargo,
y se puede dar de las siguientes formas:
" Capacitación corporativa. Es aquella que está dirigida
al desarrollo de las competencias organizacionales y las comunes a la
Unidad Estratégica de Negocios de la Gerencia Generación
Energía (gerenciales, administrativas, mercadeo, financieras, herramientas
básicas de informática y dominio de idiomas extranjeros).
" Capacitación específica. Es aquella que está
dirigida al desarrollo de las competencias, tecnologías y procesos
propios de cada Unidad Estratégica del Negocio de Generación
Energía.
" Capacitación específica básica. Es aquella
que está orientada a obtener los conocimientos y habilidades propias
del cargo.
" Capacitación específica complementaria. Es aquella
que permite lograr una mejor visión y desarrollo del cargo, relación
con el entorno y conocimiento sobre tendencias tecnológicas y administrativas.
Para garantizar los resultados en cada una de las etapas del ciclo de
calidad en la administración de proyectos, la Subgerencia Proyectos
Generación establece los siguientes procedimientos:
" Los programas de capacitación corporativa y específica
deben ser administrados por el funcionario(s) que la Subgerencia Proyectos
Generación designe en común acuerdo con el Área de
Desarrollo Organizacional de la Gerencia Generación Energía
(AGOGE) y el Departamento de Capacitación y Desarrollo de las Empresas
Públicas de Medellín.
" El Área de Programación y Control elaborará
el plan anual de capacitación de acuerdo con las necesidades de
las diferentes Áreas de la Subgerencia Proyectos Generación.
" La asistencia a la capacitación corporativa o específica
debe estar sustentada en una competencia específica del cargo y
en el plan de capacitación del funcionario.
" El Área Programación y Control, por intermedio de
las diferentes Áreas de la Subgerencia Proyectos Generación
será la encargada de seguir un estricto control a la asistencia,
pertinencia y seguimiento a la aplicación de los cursos o eventos
de capacitación programados.
" La Subgerencia priorizará la asistencia a aquellos eventos
dirigidos a satisfacer las necesidades de capacitación específica,
a la captación y conocimiento de nuevas tecnologías, asimilación
y comprensión de nuevos desarrollos, a la actualización
o perfeccionamiento profesional, relacionada con los negocios pertinentes
a la Subgerencia.
14. Gerencia estratégica del talento
humano
Modelo De Gerencia De Proyectos
Una vez definidos los elementos básicos del talento humano que
debe abordar la gerencia de proyectos y validados de acuerdo a estándares
internacionales queda faltando darle una secuencia lógica de aplicación
de los mismos, para lo cual nos vamos a apoyar en la explicación
de nuestro proceso interno de trabajo, los subprocesos que lo componen
y las actividades que a su vez componen estos últimos. Estas actividades
finalmente reflejarán la aplicación o desarrollo de cada
elemento básico de la gerencia de proyectos en la ejecución
de nuestros proyectos dentro de las Empresas Públicas de Medellín.
Para iniciar podemos decir que nuestra actividad comienza con una idea
que nos entregan en cualquier estado: una necesidad expresa sin ningún
otro dato o un diseño de algo que se quiere materializar, o una
factibilidad que requiere ser diseñada antes de ser materializada
o un deseo de lograr un objetivo concreto al cual se puede llegar.
Nuestra función es volver esta idea en una realidad mediante la
materialización de la misma que se ve reflejada en un objeto concreto:
por ejemplo las obras físicas de las centrales de generación.
Pero para pasar de una idea a una realidad se requiere de un "puente"
que ayude a materializar dicha idea gradualmente. Este puente son los
proyectos el que intervienen como actores principales tanto el personal
que gerencia el proyecto, así como las diferentes interfases internas
y externas al proyecto en sí.
El proceso de trabajo nuestro es el que se entrará a explicar teniendo
en cuenta que para dar un marco completo de proceso requerimos de unos
insumos y al procesarlos obtenemos un producto o bien (centrales de generación).
Los insumos se pueden asimilar a todos los recursos que se ilustraron
en el capítulo 2 del presente documento. Igualmente el producto
del proceso se puede asimilar a la obra física final construida.
15. Procesos en la fase de ejecución
de un proyecto
Nuestro proceso de trabajo se divide entonces en cuatro subprocesos que
configuran el primer orden de acciones así:
Organizar y arrancar el proyecto. En este subproceso se ejecutan todas
las actividades tendientes a estructurar las reglas de juego e información
para todos los participantes en la gerencia del proyecto y para todos
los agentes que tienen algo que ver con el mismo. Estas reglas de juego
e información quedan plasmadas en el documento "Manual de
Administración del Proyecto" y constituye la primera carta
de navegación para todos los participantes e involucrados con el
proyecto. Esta carta de navegación es retroalimentada y ajustada
de acuerdo a los sucesos que vayan ocurriendo durante la vida del proyecto.
Dependiendo de la envergadura del proyecto y de la cantidad de acciones
a adelantar (porque para todos los proyectos puede no requerirse evacuar
todas las actividades), se conforma un equipo para desarrollar todas las
acciones de planeamiento y organización de las actividades propias
que componen este subproceso y se encarga además de poner en marcha,
verificar y corregir (durante la vida del proyecto) todos los mecanismos
necesarios para apoyar la gerencia del proyecto. Si el proyecto no amerita
la creación del equipo, estas acciones son ejecutadas por el gerente
del proyecto solamente.
El equipo esta conformado por personal de varias disciplinas tanto técnicas
como administrativas y recibe apoyo de aquellas personas que tienen experiencia
en las actividades propias de los subprocesos "ejecutar" y "poner
en operación". El equipo presenta todo un plan de trabajo
con cronograma, responsabilidades y productos a entregar y sufre todos
los rigores de seguimientos y controles por parte del subgerente del proyecto
ya que las actividades desarrolladas por dicho equipo deben tratarse como
un proyecto organizacional dentro del proyecto principal y cualquier demora
repercute en el programa director.
Previo al inicio del proceso ejecutar, cada proyecto establece una estructura
analítica. Se basa en el principio de divide y vencerás,
que consiste en un desglose o división del proyecto de acuerdo
con sus principales elementos componentes controlables, cada uno con su
respectivo alcance, costo, programa, interrelación, responsables,
información y recursos inherentes que requiera el responsable para
cumplir con su objetivo. Estos componentes se denominan lote de control,
los cuales se subdividen, con los mismos contenidos pero a un nivel más
detallado, en lotes de trabajo y estos últimos en tareas. Como
cada subdivisión que se haga de la obra física posee todos
los tópicos de un miniproyecto dentro del proyecto principal, los
responsables deben asumir la gerencia de ese miniproyecto con todas las
características de lo definido en la gerencia de proyectos para
el proyecto principal. De esta manera al agregar los distintos miniproyectos
se va consolidando el proyecto principal. Los alcances definidos están
continuamente validándose durante toda la vida del proyecto y pueden
sufrir cambios en ese lapso. La gestión de dicho cambio al igual
que el manejo de la integración de los diferentes lotes es una
actividad permanente de la gerencia del proyecto.
La estructura analítica corresponde al hecho de la capacidad del
hombre para actuar y hacerlo junto y de acuerdo con otros. Sólo
dentro del marco de la organización, donde los hombres no vivien
meramente, sino que actúan en común, cabe la especialización
del trabajo y de la división de la labor (H. Arendt,1996). El principio
general de lo anterior es la especialización del trabajo que está
esencialmente guiada por el producto acabado, cuya naturaleza requiere
diferentes habilidades que han de originarse juntas. La división
de la labor, por su parte, presupone la cualitativa equivalencia de las
actividades singulares para las que no se requiere especial destreza y
dichas actividades no tienen fin en sí mismas sino que representan
ciertas cantidades de fuerza laboral que se suman juntas de manera puramente
cuantitativa. La división de la labor se basa en el hecho de que
dos hombres pueden unir su fuerza laboral y comportarse mutuamente como
si fueran uno.
Ejecutar el proyecto. En este subproceso se planea y ejecuta el plan de
contrataciones de bienes y servicios, y realiza la respectiva gerencia
contractual y la gestión interinstitucional y ambiental que requiere
el proyecto. Este subproceso busca finalmente obtener todos los bienes
o activos que componen la obra física apoyándose al mismo
tiempo en todos los servicios de consultoría y logísticos
que sea necesario emplear para lograr una adquisición óptima.
Poner en operación el proyecto. Durante esta etapa se pone en marcha
el proyecto y se implementa y entrena la organización del cliente
que se encargará de la administración, operación
y mantenimiento del mismo, que en este caso es la Subgerencia Operación
Generación. Para tal fin, se constituye un equipo de trabajo interdisciplinario
con personal de diferentes dependencias para el recibo de las obras civiles,
equipos y obras ambientales. De este equipo también forma parte
la interventoría que prestó el servicio durante la construcción
de la obra
Evaluar y terminar el proyecto. Así como el proyecto termina, también
se requiere que se formalice la terminación de todos los aspectos
usados durante la gerencia del proyecto y que sirvieron como herramientas
para lograr el objetivo final. Con esto se busca darle un orden a las
acciones finales y aprovechar las experiencias y conocimientos adquiridos
para que puedan ser capitalizadas en futuros proyectos.
16. Actividades de soporte
Para que las actividades primarias se realicen eficazmente, se requieren
las siguientes actividades de soporte, que hacen parte de la organización
de la Subgerencia Proyectos Generación:
" Gerencia estratégica. Comprende todos los aspectos relacionados
con el planeamiento, la dirección, los aspectos organizacionales
y los procedimientos que orientan las relaciones con las interfases internas
y externas y las formas de comunicación y enlace.
" Gerencia técnica. Toda actividad que produzca valor incluye
una tecnología para ser relacionada. Mediante esta gerencia el
personal de la Subgerencia Proyectos define, implementa, opera y mantiene
el sistema necesario para la atención de todos los aspectos técnicos
de la Subgerencia, de manera correcta, oportuna, planeada, sistemática
y documentada.
" Gerencia operacional. Comprende todas las actividades que están
orientadas a la gestión del alcance, calidad, tiempo, costos, administración
de contratos, control de cambios, estudio de reclamos, informes, sistemas
de información y sistemas de archivos, relacionados con los proyectos
que gerencia la Subgerencia Proyectos.
" Gerencia instrumental. Comprende todas las operaciones requeridas
para diseñar, implementar y operar la organización ad-hoc
requerida para desarrollar la gerencia del proyecto. La organización
que se formula tiene una estructura organizacional sobria, eficaz y productiva,
de acuerdo con los lineamientos de la gerencia de proyectos, conformada
por personal altamente calificado y experto y con una orientación
básica a la racionalización técnico-económica
del uso de los recursos. El sistema operativo de la organización
cumple cabal y oportunamente las funciones del proceso administrativo:
planear, organizar, integrar, dirigir y controlar durante todas y cada
de las fases del proyecto.
En la figura 5 se presentan las distintas actividades de soporte de la
gerencia de proyectos.
17. Gestión del desempeño
La Gestión del Desempeño es el sistema que permite alinear
las estrategias y objetivos de la organización con los resultados
individuales y competencias que debe desarrollar cada funcionario
El proceso de gestión del desempeño sirve para fortalecer
el compromiso de todos en:
" El mejoramiento del desempeño individual y de equipo.
" El aumento de la productividad.
" Elevar la satisfacción del cliente.
" Para diseñar planes de crecimiento.
" Para promover los valores organizacionales.
" Para orientar la cultura del autocontrol y del autodesarrollo.
Para llevar a cabo lo anterior, la Subgerencia Proyectos adopta el sistema
de las diferentes fases que constituyen la gestión del desempeño
en las Empresas Públicas de Medellín, tal como se muestra
en la figura 6.
" Planeación individual de metas. Es la definición
de las metas individuales de negocio y desarrollo para el período
siguiente, metas que deben estar alineadas con la planeación estratégica,
táctica y operativa.
" Tutoría. Es el acompañamiento continuo, orientado
a ayudar a las personas para alcanzar mayor competencia y sobrepasar barreras,
con el objeto de mejorar el desempeño. Da como resultado el mejoramiento
en el desempeño, tanto individual como del equipo de trabajo. Permite
mantener un canal de comunicación abierto y efectivo con los funcionarios.
" Análisis de resultados. Es el diálogo que ocurre
al final del período para revisar los resultados de desempeño
y desarrollo frente a los objetivos y las expectativas identificadas al
principio del período.
Para llevar a cabo la gestión del desempeño se realiza a
cada funcionario el Plan Individual de Desempeño y Desarrollo (PIDD),
que es la herramienta que nos permitirá a cada uno, focalizarnos
en aquellos aspectos en los cuales podamos generar más valor a
la organización. También nos ayudará a concentrarnos
en el desarrollo de los conocimientos y las habilidades que requerimos
para mejorar nuestro desempeño. Este se realiza una vez al año,
entre los meses de noviembre y diciembre, para iniciar su ejecución
en enero del año siguiente.
18. Conclusión
Se puede afirmar que el talento humano, como propietario del conocimiento,
es el protagonista del éxito de las organizaciones.
Para cualquier organización, hacer más con menos es importante.
Para alcanzar este objetivo, es preciso que el recurso humano esté
constituido por gente altamente calificada: personas que no sólo
conozcan los aspectos técnicos de su trabajo, sino que, además,
sean buenos realizadores.
La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente,
necesita un desafío constante, pensar en forma integral acerca
de lo que puede hacer para perfeccionar lo que realiza. Se aprende con
el objeto de dar valor agregado a lo que ya sabe hacer bien, o se aprende
a desaprender lo que no se debe hacer.
La habilidad que el individuo requiere para concretar la aplicación
de sus conocimientos académicos o empíricos, se debe considerar
al talento humano más por lo que está en capacidad de hacer,
premisa que sugiere no solamente la tenencia del conocimiento sino la
capacidad del talento humano para concretar su sabiduría. El talento
humano ético y amoral, con la autoridad que le confiere su capacidad
de hacer, lo señala como proveedor clave del conocimiento que debe
ser aplicado al sistema productivo de la organización.
Es la gerencia del talento humano la base para el crecimiento de los individuos
que conforman la organización. Las tácticas y estrategias
que implemente esa gerencia en torno a esa construcción y crecimiento,
involucra a las personas como elementos acumuladores y desarrolladores
de conocimiento y talento para los fines propuestos. Su comportamiento
ético revestido de liderazgo, poder y autoridad, dará a
la gerencia la capacidad y autonomía para alcanzar los resultados
y el propósito deseado. Valorando el talento humano, la gerencia
potencializará todos los recursos que están a la mano para
cumplir la razón de su gestión.
La organización deberá identificar a los líderes
y proceder a prepararlos y a formarlos de tal manera que irradien entusiamo,
contagien la cultura de la calidad, del cambio, de la alta implicación
y alta participación, del profundo respeto por su profesión,
y de otras creencias y valores que estime conveniente la organización.
El líder de hoy ya no está enmarcado dentro de un esquema
unidimensional de planificación y control, ha sido reemplazdo por
un líder tridimensional que es empresario, innovador y gestor,
todo a la vez.
Los problemas de la organización son complejos pues comprometen
múltiples variables que se entrecruzan: organización del
trabajo, objetivos y funciones múltiples, interrelaciones entre
personas y subsistemas, mecanismos de coordinación y comunicación,
relaciones de poder, cultura organizacional, etc. Entre los factores esenciales
sobre lo que es urgente actuar para una adecuada gerencia del talento
humano, se encuentra sin lugar a dudas el de la comunicación, que
está estrechamente vinculado al concepto fundamental de organización.
La comunicación es el vehículo mediante el cual logramos
lo que nos proponenos de los demás y es, junto con el criterio,
el atributo más importante de un líder. Mediante el criterio
tomamos decisiones y mediante la comunicación compartimos, consultamos,
persuadimos, controlamos, delegamos, estimulamos y corregimos. De nuestra
comunicación depende, entonces, que lo que decidimos se lleve a
efecto.
Por otra parte, trabajar en equipo requiere conocimiento específico
en el campo de la comunicación, interrelación para la cooperación,
participación del personal, identificación de los problemas
de un equipo de trabajo, enfoques de autocontrol, etc. El entrenamiento
debe involucrar todos los niveles del equipo del proyecto, desde la gerencia
superior hasta el personal del nivel inferior, y debe incluir, para los
cargos correspondientes, disciplinas de administración y liderazgo,
guía del equipo, dirección y control de reuniones.
La administración del proyecto debe identificar claramente las
necesidades de entrenamiento, y se deben establecer procedimientos para
verificar que el personal haya recibido entrenamiento adecuado o para
especificar cómo se debe demostrar el nivel de competencia requerido.
Generalmente se dispone de muchas otras maneras de estimular el potencial
del personal y que se deben utilizar, tal como la asistencia o las participaciones
en seminarios, conferencias, grupos de trabajo, desarrollo de normas,
y cualquier otro intercambio útil de experiencias. Se deben dar
oportunidades, a todos los niveles, de desarrollar positivamente el potencial
humano específico, suministrando el apoyo técnico más
actualizado, y también a través de la delegación
progresiva de responsabilidades, técnicas motivacionales, rotación
de cargos, etc. El reconocimiento de incentivos, recompensas, promociones,
carreras, al nivel del personal y del equipo, se debe considerar y aplicar
debidamente, en relación con los resultados del trabajo, según
se expresa, por ejemplo, en términos de la calidad del producto
y los procesos de trabajo, de la oportunidad, de los resultados económicos,
y del logro de los objetivos.
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